當前所在頁面：陳奮健局長的講話（摘要）
- 2005/05/16 08:31:00
- 來源：中港四航局
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搶抓機遇拓展高端市場
加強管理提高經濟效益
--陳奮健局長的講話（摘要）
在局八屆五次職代會暨2005年計劃計劃上，根據大會主席團的安排，局長陳奮健就代表們在審議討論中的熱點問題和提出的意見、建議作了重要講話。
一、進入建筑高端市場，實行資本運營是我局一個重要的戰略性決策。這是今次職代會代表們最關注的問題。去年局分別成立了市場開發部和工程總承包公司，他們有效運作，已承接了二、三個總承包項目，經營湖南湘潭四橋、重慶李渡長江大橋、陜西咸陽上林大橋和廣州至高明高速（西樵至更樓段）四個BOT項目，為我局進入建筑高端市場開了個好頭。
我局進入高端市場主要有幾個原因。第一是從企業的生存考慮。我局一直從事的都是建筑業的低端市場（專業承包和施工承包），在原有體制下勉強可以生存。但目前建筑市場的進入門檻低，競爭相當激烈、無序，市場已經做爛了，根本沒有利潤可言。隨著民企和外企的進入，傳統市場的生存空間已經沒有，我局成本控制比不上民企，管理比不上外企。國營建筑企業除少數政府扶持、有壟斷效益的企業，無不掉進漩渦，慢慢衰落。與期在低端市場與包工頭競爭慢慢地衰落，不如利用我們的優勢在進入門檻較高的高端市場謀求一席之地。第二是從企業發展需要考慮。既然傳統市場的生存空間越來越小，而另一個風險高、回報高的領域就進入我們的視野，這就是智力經營（建設工程總承包、項目管理承包）和資本運營（BT、BOT、投資參股、控股等）。國際上65%的項目有融資性質，國內也是建筑程序的必然趁勢。目前高端市場并沒有真正的占領者，政府的投資公司不是真正的企業，資本金政府撥沒有真正的企業行為，必然是低效的。我們企業要發展，要實現"爭港工第一，創建筑一流"的企業發展戰略，就必須率先從傳統業務向建筑高端進軍。理論上講，高端利潤有三部分，即是概算以上的效益、建設期間的效益、收費或建成后的溢價。第三是從建筑市場的起伏考慮。現在的水工市場很火熱，但三、五年后怎 么樣，誰都說不準。從對企業、對員工高度負責的態度，我們必須把眼光放長一點，在建筑業低潮未來之前有所作為。第四是從企業的復審和增加資質考慮。目前我局是公路總承包一級，橋梁隧道專業承包一級，希望能搞到特級資質。靠我們在低端市場的競爭，連資質都難保，更談不上增項升級。沒有BOT項目的運作，我們可能永遠也實現不了在長江上建一座大橋的愿望，很難想象能進入陜西、湖南路橋市場，也不可能有一項42公里高速公路施工的業績。所以說，資本運營對傳統業務是強有力的支持，而且為以后國家推行BT、BOT、EPC、PMC形式的招標爭得先機。第五是從企業現有的能力考慮。首先我們進入的高端市場都是我們熟悉的本行，在企業信譽方面、在項目的施工能力方面、在項目的管理方面在項目資金的籌措方面我們比其它進入者更有優勢。我投資、我管理、我施工是其它企業難于做到的。當然，資本運營對我們也是一個新課題，特別在融資和科學使用方面，是我們的薄弱環節。
BOT項目是一個高風險的行當，在建設期有建造風險，在收費期有預期市場風險，在整個營運期有政治風險、法律風險、不可抗力風險和財經風險等。政治風險、法律風險、財經風險或不可抗力風險并不是投資者可預測、可左右的，隨著國家對財政的有力控制，這些風險可降至最低。在我們的BOT合同談判中，這些風險都寫進去了，并且得到政府的承諾。對我們自身可控的風險，主要是建造風險中的現金流中斷問題、投資失控及收益風險。對現金流中斷問題，我局財務部門作了充分的防患，有幾年的企業積累和中港的授信度支持等；對投資失控風險主要通過加大投資控制力度、設計優化、引入競爭機制減少成本等來控制。對收益風險，我們從多方面作過調研，操作上借錢、還錢均盡量用項目公司的名義，減少局的投資風險。
代表們提出的加強投資決策的科學性，加強項目實施過程的管理、實現預期投資目標、積極探索資本運營道路、促進項目投資業務走向良性循環等建議，局給予充分的肯定。可以說，為了BOT項目順利運作，局領導、業務部門及項目公司領導憑著對企業高度負責的態度，嘔心瀝血，召開很多次專題會，在艱辛的談判中為企業利益據理力爭，達到預期目標。
代表們，通過調查，選擇前景比較好、與業主緊密相關的BOT項目，作為我們企業發展新的經濟增長點，是從對企業、員工高度負責的態度而作出的一個重要決策。因此，我希望全局上下給予理解和支持，發揚勤儉辦企業精神，齊心合力把這件事辦好。歷史將證明我們的決策是正確的。
二、關于降低成本問題
企業要發展，需要有更高的贏利能力，有更多的資金支持。今年我們的成本壓力更大，成本管理要求更高。根據目前我們的費用開支情況，我認為可在五個方面著手降低成本費用。一是各公司要嚴格把好施工方案關，要認真優化，忌講排場，力求簡單、實用。二是材料采購把好量和價這兩關。采取集中采購、固定供應商、貨比三家等辦法，降低價格，同時在控制用量方面也大力挖潛。三是嚴格控制好合作分包合同，今后不允許有合作方賺大錢、企業不賺虧本的情況出現。另外要引入競爭機制，對市場充分了解，分包內容要封閉。四是縮短工期，這是節約成本的有效方法。公司對項目考核，工期要作為重要指標。五是利用租賃市場，減少固定資產投資，盡力避免市場萎縮時資產停置。六是要大量壓縮非生產性開支，爭取今年的管理費保持去年水平，各單位要制訂措施加以落實。
三、關于經濟責任制。各公司、各部門都站在各自立場提出不少建議，有些意見各不相同。局屬單位的經濟責任制不可能把這些意見全部包括進去。因此，大會主席團最后決議，今年的局屬單位經濟責任制比以前的考慮更全面、更合理，操作更方便，除某些指標作少量修改外，就按這個執行。對設計院、研究院，由于關注重點有所不同，考核指標也應有所不同，應另外制訂。
四、關于工資總額問題
每一個單位都覺得分配的工資總額太少，確實也如此。按企業發展的速度，完成的產值、利潤、增加的員工數量，甚至滿足"兩低于"的發放原則，我們的工資總額都應該多一點。但現實是這樣。我們的平均工資在行業中不算低，在工資收入較高的廣州地區也不算低，在集團各局中居第二，航務局中占第一，而中港員工收入在國資委所管的施工企業中排名第一，國資委三令五申要求中港集團控制工資發放，所以總公司才有今年總額控制在5%以下增長的說法。因此，我們今年除向總公司爭取更多的額度外，也要在控制職工人數增長方面下功夫。
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